初创模式受挑战
2011年年初，奇瑞果断实施企业战略转型。
事实上，奇瑞实施战略转型的背景，有两方面的因素。一是内部因素，即奇瑞经过十余年的发展，从2001年第一款轿车的上市，到2011年300万辆的下线，实现了“迅速扩大规模，打造自主品牌”的发展战略，奇瑞已经站到了一个全新的技术、品牌平台上，而面对新的市场竞争形势，要进一步做强做大，就需要新的发展模式来支撑，必须进行发展模式的深层次转变。二是外部因素，即中国汽车市场消费升级，消费者对汽车品质和品牌的要求越来越高，同时由于跨国公司对中国市场的依赖，通过合资自主等方式挤压自主品牌生存空间，自主品牌继续初始阶段的发展模式已无法生存。
时间追溯到2005年，那时的奇瑞汽车如日中天，它引人注目的不仅是其名列前茅的销量，更有一个让人为傲的按照国际企业的研究院组织结构规划的奇瑞汽车研发体系：
一个研究总院下设车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块，也为企业设计了产品的平台化战略。
但是从2006年开始，奇瑞研发体系发生了翻天覆地的变化，组织机构迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院、乘用车工程研究一、二、三院、商用车研究院几个独立的研发机构。并且，每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。
这样的机构设置是为了可以利用不同的研究院更多地研发产品，迅速投入市场。但这样的机构设置也有一个天生的弊端，就是难以做强。研究院的院长既是项目总监又是院长，既管技术又管行政，实际上两头顾不过来。
2006年研究院进行拆分时，要求每个院都有独立的五大部门。以底盘部为例，分去一院的人特长是转向，二院的人特长是传动，三院的人特长是悬架，每个人都有自己的强项和弱项。到了新的部门，他们的工作不再是单纯地对自己擅长的技术进行研究，还要带领团队负责整个底盘的开发工作。这样的结果最终导致了每个研究院只在主管领导擅长的技术领域实力强，而其他技术则相对较弱。开发出的产品在技术弱项上就容易出现问题或没有足够的竞争力。
早期，汽车市场是卖方市场，只要车能造出来基本上就有比较好的销量，售价也比较高，而用户的要求是不太高的。这种散乱的研发结构不但没有出现问题，还在一定程度上通过多出车型促进了企业规模的迅速扩张。
但危险实际已经到来。
一段时间里，奇瑞的车型一上市，销量很快爬升到一万辆，开始收回投资、赚取利润。大家天真地认为做汽车也不过如此。之后从一年做一款车，到一年做两款车，再到后来一年要做几十款车，颇有些大跃进的味道。
2011年初，奇瑞在售车型27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。
研发体系大调整
面对急剧而来的市场变化，奇瑞汽车花费数十万元找来一家公司帮助进行调研，他们帮助奇瑞找了一批可能购买奇瑞或者购买同等价位产品的客户来对车型进行评价。包括奇瑞的工程师们也换了便装混在被调研的客户中听客户的反馈。
结果令他们大吃一惊，客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。“这不会是奇瑞的车吧？”闻听此言，奇瑞两个前期项目的设计被彻底废掉，前期投资也就打了水漂。
当市场转向买方市场，痛苦也就随之而来。奇瑞开始发现，研发出来的车型成功的越来越少，投资损失开始成倍增长。一时间，因为盲目求快，奇瑞的很多车型和市场需求脱节，被网上的评论扣上了各种不好听的帽子。
变革已经迫在眉睫。按照奇瑞“做对产品，做好产品、做精产品”的思路，包括奇瑞公司董事长尹同跃在内的企业领导态度十分坚决，项目推倒重来。
与此同时，奇瑞对研发体系的机构进行了调整，重新回到集中资源的组织机构上来，即在汽车研究总院下取消原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。
项目开发中心负责产品开发的调研和项目进度管理，技术中心重新将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。
同时，奇瑞汽车2010年成立的汽车工程中心也并入研究总院，变更为试验与整车工程技术院。新的汽车研究总院将采取矩阵式结构，研发项目由各部门协同完成，其优势在于可以把过去各个研究院的特长都集中在一起，将技术研究得更透，产品做得更强。
奇瑞汽车这几年在试验验证设备上投入很多，现在已经形成材料、计量、安全碰撞等7个实验室，二期在建NVH振动噪声实验室和零部件第二实验室将在2012年一季度和年底分别投入使用，三期还将规划风洞和EMC实验室。新的机构调整后，通过不断地协同作战，这些实验室可以帮助奇瑞更好地在研发过程中对零部件和整车不断进行试验和认证，在研发过程中就减少可能出现的各种问题，节省研发升本，提升产品质量。
相比较组织结构的调整，研发流程的改善更为重要。
2011年10月19日，奇瑞汽车在技术中心成立预研与共用技术院。其中，预研体系的引进是对奇瑞汽车以往研发流程的一次彻底改变。
所谓预研就是当公司的策略和目标确定，根据市场调研结果的输入，对前期工程上的产品定位、技术可行性进行分析和判断。如果可行，项目才能继续。如果不行就要立即踩刹车。这种做法被国际上的汽车主机厂广泛采用。
预研体系将给奇瑞汽车和工程人员带来颠覆性的变化。在预研系统中还会包含一个盈利模型，即从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少。每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。
这样的调整，不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。从奇瑞对研发体系进行调整开始到2011年底，奇瑞的在研项目已经从142个缩减到原来规模的1/3左右。
今天，奇瑞人终于深刻地懂得，发展不能是跳跃式的，只有对自己产品的问题非常了解，设计时如何改进也非常清楚，产品设计才能不断提高。奇瑞人更懂得了，现在要做的就是认真学习汲取国际汽车企业过去几十年所走过的成功研发经验。
2012，奇瑞谋变
技术创新是奇瑞的立身之本，中国自主品牌要立于不败，除了不断坚持技术创新，拥有核心技术外，再无别径。为生存，奇瑞首先必须突破一些仰人鼻息的核心技术，在此基础上，奇瑞将进一步建立和优化研发体系、产品平台，力争通过2—3代产品实现和跨国公司相应产品水平接轨。
产品品质是企业生命，品质靠体系来保证，这是技术转型的根本。奇瑞通过对既有研发体系进行优化整合，形成矩阵式研发体系。由以往几十个人负责一辆车的研发模式转型为2000—3000人协同研发的模式，各整车项目组与技术中心及各子项目组在纵向和横向联系，形成有机整体，有效减少了；同时整合产品平台，大幅减少研发新产品数量；对比合资公司产品，找准差距，确定接轨目标，制定接轨计划。
基于上述背景因素，2011年开始推动实施的战略转型，在产品技术和品质提升、国际化推进和品牌提升等方面，为2012奇瑞谋变战略转型顺利推进奠定了扎实的基础。
2011年，奇瑞在高端发动机、自动变速箱、汽车电子等核心零部件方面取得历史性突破的基础上，致力于体系能力和集成创新能力提升的战略转型，在技术和产品研发方面，重点提升系统整合能力和集成创新能力，将在各个子系统的技术优势，转化成产品和品质优势，做出顶尖的高品质整车产品，在产品的安全性、操控性、舒适性、节能环保性能以及外观工艺水平等各个方面做到精益求精。
为适应研发体系和流程的升级转型，奇瑞对产品研发体系进行了大幅度调整，新的研发机构形成了以项目管理（纵向）和产品开发中心（横向）交叉协作的矩阵式组织机构，保障了产品研发的每一个子系统和每一个环节的质量水平，体系和流程更加科学高效，为下一步产品开发奠定了坚实的基础。
2011年，在核心技术突破方面，搭载在奇瑞A3车上的E4G16（1.6DVVT）汽油机荣获“中国芯 2011年度十佳发动机”称号，连续四年荣获该项荣誉。奇瑞汽车自主研发的CVT自动变速箱装备的主力车型于年内陆续上市，AT自动变速箱也进入产品试验阶段。与此同时，第四代HCCI发动机、8AT变速器、以及GDCT干式变速箱的研发工作也在今年步入了试验研发的关键阶段。
在新能源技术方面，奇瑞汽车顺利通过9项新能源汽车国家“十一五”重大课题验收，并有8项新能源项目再次入选国家科技部“十二五”国家高新技术研究发展计划（“863”计划）科研项目名单。在已建成的节能汽车、混合动力汽车、纯电动汽车、替代能源汽车四大新能源技术体系基础上，已有7款新能源产品登上新能源产品公告目录，继续领跑中国新能源汽车产业化进程。
凭借在汽车电动化技术创新和新能源产业推广方面的杰出贡献，奇瑞新能源公司获得“年度影响力电动汽车企业”、奇瑞瑞麒M1-EV纯电动车获得“年度纯电动车型”、董事长尹同耀获得“电动汽车行业影响力人物”。
在产品安全质量方面，2011年，奇瑞碰撞安全试验室顺利通过了中国国家实验室认可委（CNAS）的正式认证，试验室出具的属于认可范围项目的检测/校准报告和结果，将在美国、德国、日本、英国、加拿大和澳大利亚等60多个国家和地区得到互认。
2011年，奇瑞汽车还成为中国唯一获得中国工业领域最高奖项——“中国工业大奖”的乘用车企业，并成为跻身“中国十大创新型企业”的唯一汽车企业，自主创新能力得到了政府、媒体和公众等各界的一致认可。
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